原标题：从保健品巨头到申请停业，GNC浮沉简史

文|资本侦探  鸿键

疫情之下，线下零售企业都很难过：耐克营收大跌38%宣布裁人、ZARA关闭全球范围1200家门店、维秘英国公司宣布停业……类似的消息触目皆是。

但GNC停业的消息照旧让人吃了一惊。

6月24日，美国老牌保健品公司GNC表示已申请停业掩护，并计划关闭7300家门店中的1200家。消息传出后，GNC与其最大股东哈药，连带着整个保健操行业，瞬间成了讨论焦点。

GNC建立于1935年，是全球最大的保健品专业零售商，不仅在美国拥有国民级认知，许多中国消费者也曾有代购或海淘过GNC旗下保健品的履历。在外界的印象中，保健操行业毛利高，龙头企业更是应该过得不错，不至于轰然坍毁。

事实上，保健操行业存在谋划模式和产物思绪的差异，曾经助力企业走向顶峰的谋划模式和产物，也许在某一天就会成为企业的负担。想靠“一招鲜吃遍天”，基本不可能。

企业由于无法契合期间潮水而落伍的故事，在商业史上俯拾皆是。墨守成规者只能黯淡退下舞台，但也有像微软一样的强者实现“刷新”，再创光辉。

GNC就是如许一个鲜活案例，这次的跌落也只是其85年来的数次升降之一。

逐浪者GNC

GNC本年85岁，其发家史自己就是一部行业史，也充实折射着美国的期间潮水。

1935年，大卫·沙卡利恩（David Shakarian）在匹兹堡开了第一家名为“General Nutrition”（为方便理解，以下统称“GNC”）的康健食品连锁店，并顺遂谋划了下去。

50年代，膳食增补的观点在匹兹堡盛行，捉住机遇的沙卡利恩开始在产物线中加入维生素和其它膳食增补剂，其在匹兹堡连开30家店的同时，还把业务拓展到纽约等其他都会。

到了70年代，依附着维生素和迎合“嬉皮士”文化的时髦产物，沙卡利恩的保健品买卖冲上顶峰，专卖店在美国各处着花。到70年代末，专卖店的数目已经到达1300家。

由于其时的保健操行业玩家不多，GNC的扩张险些没有遇到什么阻力，维生素和其他增补剂产物出货量激增，加上开发专有产物带来的高利润，GNC顺遂成了其时的世界500强公司。

事情很快就迎来变化。

GNC的发迹秘诀是捉住了期间风潮，但风潮来得快去得也快。80年代，上进乐观、注意康健的“雅皮士”文化取代了沉醉在迷幻世界里的“嬉皮士”，GNC的猎奇产物变得扞格难入，不实宣传引来FDA注意和诉讼的同时，此前的激进扩张也让GNC压力重重，许多门店陷入亏损。

与此同时，超市和药店也大量切入了康健食品和维生素市场，分食着原属于GNC的市场份额。更糟糕的是，1984年，首创人沙卡利恩去世，内部权利更迭导致GNC陷入动荡中。

1985年，GNC请来杰里·霍恩（Jerry Horn）担任公司总裁，霍恩上任后提出了从商品驱动转向主顾驱动的谋划计谋。在他看来，GNC总是试图捉住潮水，用时髦的商品冲开市场，这种计谋奏效的时候也会埋下祸患，犹如“阿克琉斯之踵”。

变化公司计谋的同时，霍恩举行了大刀阔斧的革新：如关闭300多家亏损店、减少产物线、建立商品淘汰机制、增强对运动品类和相应细分市场的投入等。最要害的是，GNC今后开始了加盟业务，贩卖额在80年代末90年代初显著上升。

随着今后新高管的加入，GNC的贩卖情况全面好转。1992年，GNC的1125家门店带来了3.8亿美元的年收入，重振旗鼓的GNC决定登岸资本市场（2011年在纽交所再度上市），而召募来的资金则被用于又一次激进扩张中。

通过收购、加盟、开设店中店等手段，GNC在美国海内迅速扩张，同时推进国际化战略，进军墨西哥、英国等外洋市场。1998年，GNC在全美50个州和19个国度开设了2566家直营店和1332家加盟店，成为上世纪90年代美国增长最快的零售连锁品牌之一。

90年代堪称GNC发展的黄金十年，其崛起的要害是开发了奇特的保健品零售连锁模式：门店不仅是为了贩卖GNC自家产物，也是第三方品牌的渠道。GNC相当于通过不停扩张，实现了“产物+渠道”的两手抓模式，进一步巩固在行业的话语权。

据长江证券统计，GNC比年的产物线分为自有品牌和第三方产物，其零售渠道中约有50%为自有品牌产物，其余为第三方署理品牌，而署理品牌中约有占总收入10%的产物具有排他性，仅在GNC零售渠道贩卖。也就是说，GNC的定位更靠近保健品零售运营商，而非单纯的品牌。

90年代开始，只管来自外部的竞争压力越来越大， 但GNC依附可观的门店数目和渠道上风，乐成坐稳了行业龙头的宝座。

不外，运气不会一直眷顾同一家公司，变化再次悄然而至。

疫情只是末了那根稻草

GNC发家于上世纪七、八十年代，其时正是美国线下零售连锁模式兴起的时候，沃尔玛、家得宝等各领域的专业零售连锁品牌同样发展于这段时间。

换句话讲，GNC搭上了期间的“东风”，但进入21世纪后，风又变了。

千禧年后，互联网海潮汹涌，电商对零售业的打击无需赘述。虽然GNC也顺应潮水拓展了独立线上贩卖渠道、开发iOS应用程序等等，但线下依然是GNC的基本盘，专营店零售占总业务比例达九成，且结构越来越大。

2003年，GNC的全球门店增至近5000家；2015年，GNC门店数目到达了9000家，是名副实在的保健品零售巨头。

不外，当GNC在全世界开疆拓土的时候，保健操行业的渠道模式越来越趋向多样化。一方面，沃尔玛、CVS和Costco等零售连锁店抢走了GNC的市场份额；另一方面，电商的兴起的也削弱了GNC的职位，消费者转向亚马逊或其他扣头网站买保健品，不再只是去GNC的直营店或加盟店。

据Euromonitor的数据，电商在美国保健品市场的渠道份额从2004年的2%显著提升至12%，而GNC依仗的专营店模式则从37%降32%，由于GNC的主要业务集中在北美市场（中国区的业务由GNC和哈药建立的合资公司卖力），渠道的变化对其影响巨大。

由于谋划模式上的差别，GNC的毛利率不如康宝莱、汤臣倍健等偕行。零售连锁模式虽然帮助GNC强化了品牌价值，但在渠道日趋多样化的新情况下，该模式成本高昂的问题也愈发凸显，这对陷入竞争的GNC来说无异于雪上加霜。

除了渠道上的变化， GNC这些年在产物迭代上也有误判。

在产物方面，惠誉评级高级总监戴维·西尔弗曼（David Silverman）曾评价，“GNC以强健肌肉的配方著名，但对于厥后在婴儿潮一代中流行的保健产物却行动迟缓”。保健品本就同质化严重，能否在竞争中冲出来很洪流平依赖对消费者喜好的捕捉。某种水平上，GNC把发迹时的本事“弄丢了”。

总而言之，情况变了，对手多了，但GNC那么多门店带来的成本一点也没变，加上在产物迭代上行动迟缓，已往助力GNC走向顶峰的“产物+渠道”零售连锁模式开始失效。

2013年，GNC的营收和利润到达岑岭（26.3亿美元、2.65亿美元），但今后开始显现出颓势，营收增速放缓，利润下跌。2015年之后，GNC的颓势袒露得越发充实，营收不增反降，加上商誉减值的影响，利润方面更是出现了几年亏损的情况。

资本市场一向看的是未来，GNC的增长乏力和利润下滑直接反应到了股价上。2013年之后，GNC的股价一起下泄，从曾经50美元跌到只剩个位数，疫情产生后，GNC的股价更是连1美元都达不到。

在新的期间配景下，线下门店成了GNC的负担，单店效益连续走低。为了挽回丧失， GNC不得不关闭部门亏损门店，但这也只是被动的应对之举。

屋漏偏逢连夜雨，疫情产生后，GNC陷入了更大的贫苦中。

比年来，GNC借了大量资金用于股票回购，早已陷入资不抵债的境况，资产欠债率曾高达110%。本年一季度，由于疫情的打击，GNC的净亏损高达2亿美元，险些是往年整年的利润/亏损水平，财政状态本就岌岌可危的GNC显然顶不住这种压力。

对于以线下零售业务为主的企业来说，疫情是不折不扣的灾难，但如果平日财政状态稳健，顶过至暗时刻并非不可能。而对于GNC来说，疫情更像是压倒骆驼的末了一根稻草。

回首GNC的升降，其出发点是首创人捉住了康健意识在都会的盛行，但由于过分迎合期间文化而遭遇打击。重整旗鼓后，GNC依附迅猛的线下扩张和“产物+渠道”两手抓的谋划思绪，成为了厥后的保健品巨头。

但进入新世纪后，GNC对线上渠道投入不足，恪守原来的零售连锁模式，渠道上风渐渐被分食，加上产物迭代的落后和公司财政上的种种问题，反应迟缓的GNC一步步走向下坡路，在面临疫情时变得一筹莫展。

85岁的GNC是极好的期间注脚，随风而起，也随风飘摇，只是这次再想“东山再起”，难度已经高了许多。